Getrag Blanquefort

Visite d’entreprise – Getrag Ford Transmissions – Retour d’expérience Lean Manufacturing

Dans un contexte économique incertain où la production industrielle, en France, connaît des heures difficiles, il est des acteurs de l’industrie qui vont bien, se développent et investissent. Pour ceux qui doutent, ces exemples sont trop rarement mis en avant.

La visite organisée par le CAFABA (Club d’affaires franco-allemand) de Getrag Ford Transmissions à Bordeaux – Blanquefort a été l’occasion de découvrir l’un de ces acteurs discret mais d’envergure, qui a mis en place une démarche Lean.

Getrag Ford Transmissions en chiffres…

Getrag Ford Transmissions est une co-entreprise détenue à 50% par Ford et 50% par Getrag, groupe allemand spécialisé dans les systèmes de transmissions. Le site de Bordeaux s’est positionné sur un marché de véhicules d’entrée de gamme, marché porteur en situation de crise de l’automobile et bénéficiant des marchés émergents.
Quelques chiffres sur le site de Blanquefort :

  • Près de 100% de la production exportée (90% en Allemagne)
  • Près de 750 collaborateurs
  • Une production pouvant atteindre 650 000 transmissions par an
  • Près de 2 400 transmissions par jour
  • Soit une transmission toutes les 18 secondes…

L’entreprise a largement investi ces dernières années afin de moderniser son outil de production. L’objectif était d’optimiser et de rendre plus flexible la production afin de mieux s’adapter aux demandes du marché. Cela s’est notamment traduit par la mise en place d’une chaîne de production (de près de 100 m) entièrement automatisée pour les carters.
Investir quand on parle de Getrag, cela représente plusieurs dizaines de millions d’euros. Cette année encore, l’entreprise prévoit d’investir 9 millions d’euros.

Cet effort d’investissement traduit une vision sur le long terme dans laquelle s’inscrit une démarche Lean initiée en 1997. Démarche réussie et remarquée lorsque l’on parcourt l’usine, que l’on constate les différents outils de management visuels, les emplacements marqués au sol, les cercles d’amélioration continue et surtout une transparence à tous les niveaux. Mais cette réussite ne réside pas seulement dans la mise en place des outils mais dans leur utilisation et leur appropriation par les employés.

« Il est essentiel que la direction soit partie prenante »

En effet, comme nous en fait part Christophe Baptiste directeur de l’usine, pour faire aboutir la mise en place du Lean, pour que cela ne soit pas que des outils, mais un réel état d’esprit ; il est essentiel que la direction soit partie prenante.
Partie prenante, cela ne signifie pas simplement soutenir (et financer) la démarche, mais appliquer cette démarche à soi-même, et l’assumer dans ses rapports avec les salariés. Lorsque l’on met en place une démarche Kaizen, il faut être prêt à accepter les solutions qui seront proposées par les employés, même si elles diffèrent de sa propre réflexion.
En pratique, même différentes ce sont souvent d’excellentes propositions, auxquelles nous n’avions pas pensé, nous dit Christophe Baptiste.
Bel exemple de cette transparence dans la démarche : le tableau de bord affiché dans la salle de réunion dans laquelle nous sommes accueillis.

« S’approprier les outils »

Deuxième clé de la réussite : comprendre la méthode et se l’approprier. Monsieur Baptiste nous rappelle que le Lean c’est à l’origine une méthodologie issue du TPS (Toyota Production System) fortement empreinte par la culture japonaise, dans un contexte économique et social différent de celui que connaissent nos entreprises aujourd’hui. Appliquer les outils tel quel, est une erreur et conduit parfois, au rejet de ces outils par les salariés ou à des situations décriées comme un retour dans le passé, lorsque Karl Marx nous parlait de l’aliénation de l’homme. Il faut donc comprendre les outils et les adapter à notre contexte, notre culture, laisser le personnel s’approprier cette méthodologie.
La visite de l’usine illustre cet état d’esprit qui semble animer chacun des salariés. Nous croisons à plusieurs reprises le directeur allant saluer les opérateurs à leur poste, et échanger quelques mots… La possibilité pour chacun de s’exprimer, la garantie de connaître son outil de production au mieux, et surtout une paix sociale qui « surprend » parfois les visiteurs étrangers, habitués à cette image d’une France « contestataire ».

Voir au-delà…

Cette vision à long terme, et la mise en place progressive d’une organisation Lean, a été rendue possible par un soutien du groupe Getrag. Christophe Baptiste est revenu sur cette dimension lors de sa présentation, en soulignant :
- la vision à long terme, et non une rentabilité à court terme
- l’autonomie dans les choix
- le dialogue, même en situation de crise
Il définit ces points comme essentiels et propres à un modèle de management « familial », que l’on retrouve dans de nombreuses PME industrielles, notamment en Allemagne. Une logique et une démarche qui permettent pour Getrag Ford Blanquefort de se tourner sereinement vers l’avenir et, au travers d’investissements, d’assurer ses perspectives de développement.

Le prochain enjeu… appliquer l’organisation Lean à l’ensemble de la structure, notamment aux fonctions de support.

En remerciant Getrag Ford Transmissions pour son accueil.

 

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